Техники тайм-менеджмента / skillbox media

Финансовая синергия

Также можно использовать эффект синергии, привлекая для этого друзей, знакомых, коллег, имеющих схожие цели и задачи, а иногда — даже совершенно незнакомых людей. К примеру, вместе поехать на отдых, на рыбалку, пойти в поход и т.д. будет дешевле, выгоднее, да и интереснее, чем каждый сделал бы это по-отдельности. Можно использовать общий транспорт, делать общие закупки продуктов и т.д.

Подобное объединение капиталов для получения общей выгоды носит название финансовая синергия. Она наблюдается не только в масштабах бизнеса, но и на уровне отдельно взятых людей.

Допустим, вам нужно закупить какие-то продукты, одежду, стройматериалы и т.д. Вы можете найти людей с такими же потребностями, и совместно совершить оптовую покупку по более выгодной цене, после чего каждый возьмет себе ту часть товара, которая ему была нужна. Именно эффект синергии породил такие популярные ныне явления как совместные покупки, совместные путешествия и т.п.

Но отдельно стоит отметить использование этого эффекта в бизнесе, работе и прочих способах заработка.

Причины откладывания дел на потом

Прокрастинация — явление сложное, возникающее в силу целого ряда причин. Основными считаются следующие:

Низкая самооценка — человек не берётся за дело, поскольку боится неудачи. Страх ошибки — один из самых распространённых. Он глубоко заложен в культуре.
Перфекционизм — человек излишне концентрируется на идеальном результате и пугается возможного неидеального. Прокрастинатор нНе знает, что делать, чтобы добиться идеального результата — и предпочитает не делать вообще.
Самоограничение — человек подсознательно не хочет стать успешным, выделиться из толпы. В детстве нам часто вбивают в голову, что жить не так, как другие, или делать что-то иное — неправильно и заслуживает осуждения.
Непокорность — человек не выполняет задачу потому, что он подсознательно не согласен с ней. Часто возникает, когда задача кажется бесполезной.
Усталость — своеобразный вариант бунта организма прокрастинатора, который сигнализирует о том, что у него не хватает ресурсов для выполнения задачи. Откладывать дела — частый симптом выгорания.

Ещё один взгляд на причины прокрастинации связан с научно-техническим прогрессом и термином «паралич решения». У современного человека так много выбора, что обдумывание возможных вариантов «съедает всю нашу энергию». В итоге не получается выбрать ничего.

Рациональный взгляд на проблему предоставляет теория временной мотивации. Согласно ей, мотивация человека делать ту или иную вещь зависит от четырёх составляющих: уверенности в успехе, ценности для индивида (предполагаемом вознаграждении), дедлайна до завершения и чувствительности к задержке выполнения. Чем больше уверенность в успехе и ценность, тем выше желание человека заняться делом, а не прокрастинировать. Чем больше времени до дедлайна или больше вероятность того, что ожидаемый срок работы затянется, тем меньше желания заниматься делом.

<<Форма демодоступа>>

Виды прокрастинации

Согласно исследованию Милграма, существуют несколько видов прокрастинации:

Бытовая — откладывание регулярных бытовых дел вроде выноса мусора или мытья посуды.
Прокрастинация принятия решений — затягивание выбора по любым решениям тогда, когда вся необходимая информация уже имеется.
Невротическая — затягивание жизненно важных решений.
Академическая — откладывание всех вещей, связанных с обучением.
Компульсивная — прокрастинация как устойчивый тип поведения.

Исследователи Чу и Чой классифицируют прокрастинаторов на пассивных — тех, кто не хотел бы откладывать дела на потом, но делает это, и активных — тех, кто сознательно откладывает дела до последнего, так как им комфортно работать под давлением дедлайнов.

Дж.Р. Феррари делит пассивных прокрастинаторов (а таких, очевидно, большинство) на нерешительных — тех, кто боится допустить ошибку и откладывает из-за этого, и избегающих — тех, кто боится оценивания другими людьми.

Кто такой Эйзенхауэр

Как нетрудно догадаться, матрица названа в честь своего основоположника. Им стал Дуайт Дэвид Эйзенхауэр – генерал американской армии Второй мировой войны и 34-й президент США.

Политик был талантливым, эффективным менеджером и восхищал окружающих своим умением все успевать. Именно ему принадлежит знаменитая фраза “Не все срочные дела важны, и не все важные дела – срочные”.

Превратил идеи Эйзенхауэра в инструмент для расстановки приоритетов при решении задач Стивен Кови, описав полученную методику в своей книге “7 навыков высокоэффективных людей”. Так тезисы президента США превратились в матрицу Эйзенхауэра. У нее есть и другие названия: квадрат Эйзенхауэра, матрица управления временем, метод Эйзенхауэра.

Презентация на тему: » Методы улучшений Метод «5 почему». МЕТОД «Пять Почему / 5?» «Метод 5 Почему» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой.» — Транскрипт:

Методы улучшений Метод «5 почему»

МЕТОД «Пять Почему / 5?» «Метод 5 Почему» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой причины, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?», выявляется более глубокая причина. Количество вопросов было выбрано равным пяти, поскольку именно пять итераций обычно помогают выйти к сути. Но если вам этого не хватает копайте глубже!

Для того, чтобы воспользоваться данным методом, необходимо действовать следующим образом: определите конкретную проблему, которую необходимо решить; придите к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы; при поиске решения проблемы начните с конечного результата (проблемы) и идите в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема; ответ запишите под проблемой; если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задайте вопрос «Почему?» и новый ответ запишите ниже; вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной; если ответ решает проблему и вы согласны с ним, примите решение, использующее ответ.

Часто ответ на первое «почему» станет причиной возникновения второго «почему», а ответ на него спровоцирует третье «почему» и т.д. 5 Почему. Отсюда название метода: 5 Почему.

Преимущества от использования метода 5 Почему: Он помогает быстро определить причину возникновения проблемы

Пример: Почему наш клиент, г-н Сидоров недоволен? Потому что мы не предоставили услуги в установленный срок. Почему мы не соблюли временные рамки, оговоренные в контракте, или графике предоставления услуг? Потому что на выполнение работы потребовалось намного больше времени, чем мы рассчитывали. Почему потребовалось намного больше времени? Потому что мы недооценили уровень сложности работы. Почему мы недооценили уровень сложности работы? Потому что мы быстро подсчитали период времени для ее выполнения, но не учли дополнительные индивидуальные этапы, необходимые для завершения именно этого проекта. Почему мы не учли индивидуальные этапы? Потому что мы не успевали выполнить предыдущий проект. Нам, определенно, необходимо перераспределить время и пересмотреть процесс выполнения работы.

Пример: Проблема: Машина не заводится. Почему? – Аккумулятор разряжен. Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею. Почему? – Ремень генератора лопнул. Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли. Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.

Если мы удовлетворимся ответом «аккумулятор разряжен», решением будет – «зарядить аккумулятор». Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться. Если мы поменяем ремень генератора – решение проблемы будет более долгосрочным (новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора). Однако пройдет какое-то время и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет и машина снова не будет заводиться. Задаваясь снова и снова вопросом «почему» можно выявить глубокие, «системные» проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда.

Спасибо за внимание!

Как использовать правило 5 секунд

По словам Мел Роббинс, когда ты заставляешь себя совершать небольшие повседневные действия, возникает цепная реакция, которая позволяет тебе повышать продуктивность. И это занимает около 5 секунд. Начни с разминки. Медленно сосчитай от 5 до 1, а затем измени своё физическое положение. Встань, сядь, сделай то, что хочешь, но обязательно двигайся. Любое простое действие блокирует естественную защиту мозга, который хочет смотреть сериал или играть в Sims, лишь бы не напрягаться.

При применении правила следует помнить о нескольких вещах:

прислушивайся к своим импульсам, но они не должны причинять вред тебе или кому-либо;
идеального момента не существует, тебе нужно использовать то, что у тебя есть;
за импульсом всегда должно следовать физическое усилие.

Смелость — это способность взглянуть страху в лицо. Проявление мужества не всегда относится к великим делам. Когда Гилилео Галилей бросил вызов католической церкви, он не знал, чем это может закончиться. Главное, выйти из зоны комфорта. Да, эта фраза порядочно набила оскомину, но реалии жизни таковы: если ничего не делать, то ничего и не будет. А если ты уже долго время не можешь достичь результата, значит, пора поменять методы.

Фото автора JESHOOTS.com: Pexels

Правило 5 секунд можно использовать во всех сферах жизни:

чтобы изменить свое поведение, подтолкнуть себя к созданию новых привычек и овладеть навыками самоконтроля;
развить в себе определённые черты характера, научиться проявлять смелость и решительность и заручиться большим доверием окружающих;
взять разум под контроль, остановить поток негативных мыслей, избавиться от привычки беспокоиться и устранить фобии.

На практике это работает так. Если ты будешь переставлять будильник каждые 5 минут, лень победит, а ты опоздаешь на работу. Чтобы этого не произошло, используй правило 5 секунд, не торгуйся с собой, а вставай сразу, как завершится обратный отсчёт. Пока ты в прямом смысле не встанешь с дивана, ты ничего никому не докажешь, в первую очередь, себе. А пожалеть себя, глядя на предполагаемые успехи других, ты всегда успеешь. Обманчиво думать, что у тебя полно времени.

На самом деле, существует только сейчас. И тебе нужно сделать всё возможное, чтобы подтолкнуть себя к той жизни, которую ты желаешь. 5 секунд — этот тот срок, который у тебя есть, пока твой мозг тебя не отговорил.

«Автофокус»

Кто придумал. Марк Форстер, эксперт по самоорганизации и личной эффективности.

В чём заключается: сначала нужно записать все ваши дела (все — это значит всё, что вы хотите когда-либо сделать). Потом неспешно читайте этот список, пока не остановитесь на какой-то задаче — это должно произойти как бы само собой, интуитивно. Если почувствовали, что хотите заниматься этой задачей, — займитесь ей, и делайте это до тех пор, пока вам хочется. Если вы закончили дело — вычеркните его из списка, а если нет — перенесите в конец списка. После этого продолжайте работать со списком задач, каждый раз выбирая себе дело по душе.

Кому подходит: творческим людям, которым тяжело следовать строго определённому плану. А также тем, кто предпочитает интуитивный подход рациональному. Но когда нужно чётко соблюдать сроки и есть много внешних обязательств, «Автофокус» может не подойти.

Balanced Scorecard, BSC

Система сбалансированных показателей, или ССП, была разработана в 1990-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по управлению Дэвидом Нортоном. Задумана как инструмент менеджмента, который должен помогать отслеживать достижение целей в рамках стратегии организации и стандартизировать отчетность. Именно Нортон с Капланом узаконили связь системы показателей эффективности со стратегическими целями компании и стали говорить о необходимости сбалансированности показателей между собой.

Во время планирования создают стратегическую карту или дерево целей по разным областям деятельности организации. Принимаются к рассмотрению следующие направления или области деятельности: клиенты, финансы, развитие персонала и внутренние бизнес-процессы. Каждому направлению определяются цели и набор KPI.

К плюсам ССП относят сбалансированность взгляда на организацию, визуализацию, простоту подачи и восприятия информации, универсальность, нацеленность на позитивные изменения, взаимосвязь с KPI сотрудников. Среди недостатков отмечают сложность внедрения, отсутствие быстрых результатов, сложность оценки ключевых показателей, реализацию только на уровне топ-менеджеров.

1. 5 почему в семье (в жизни)

Все примеры построены по принципу:

Проблема
Вопросы
Решение

Проблема. У жены без конца болит голова, и она отказывает мужу в супружеском долге.

Почему она отказывает мужу в супружеском долге? Потому что женщина устает на работе, а еще больше от домашней рутинной нагрузки.
Почему жена устает на работе, а еще больше от домашней рутинной нагрузки? Потому что дома ей никто не помогает.
Почему дома ей никто не помогает? Потому что не просит помочь.
Почему жена не просит помочь? Потому что думает, что мужчина сам догадается.
Почему она думает, что мужчина сам догадается? Потому что ей хочется, чтобы муж проявлял заботу.

Решение.

Поэтому, если поговорить с супругом спокойно, без истерик, и, возможно, вместе позадавать вопросы. То эта семья избежит скандалов и конфликтов. Ведь нужно, всего лишь иногда спрашивать «Дорогая, чем тебе помочь?». Тогда будет и забота, и свободное время, и конечно, любовь. А жене в свою очередь, иногда делать усилие, и озвучивать свои желания. Ведь мужчина не может залезть ей в голову.

Используйте правило пяти секунд, и вы поборите свои страхи

Итак, если правило пяти секунд, помогает нам изменить поведение, то как на счёт мыслей? Разве возможно раз и навсегда избавиться от вредной привычки переживать, паниковать, беспокоиться?

Ведь нас с детства учат, беспокоиться. «Надень шапку, а то простынешь», знакомо? А когда мы становимся взрослыми, то привычка беспокоиться, становиться сильнее и мы беспокоимся по мелочам, и часто по пустякам, которые от нас не зависят.

И тем самым мы расходуем нашу энергию в пустую. Ведь из-за нашего переживания пострадаем только мы, и больше ничего не поменяется. И как вам, когда мы полностью счастливы, мы все равно нарисуем мрачную картинку у себя в голове.

А когда беспокойство перерастает в панику это уже сложнее. Здесь главное определить ее причины. Есть панические атаки, а есть обычная паника. Появление обычной паники – это нормально. Как пример, вас подрезали, и вы испугались, пульс участился, адреналин поднялся, дыхание и пульс участились это обычная паника. Мозг в это же самое время ищет причину ухудшения состояния. Как только причина ясна, напряжение уходит.

Objectives & Key Results (OKR)

Создателем методики управления проектами OKR (от англ. «цели и ключевые результаты») считается Энди Гроув, который, будучи соучредителем и генеральным директором компании Intel, изобрел ее в 1968 году. Но основой метода послужила система управления по целям Питера Друкера. Позднее Джон Дорр внедрит OKR в Google. Суть метода заключается в его двухкомпонентности, которая сочетает амбициозные цели и основные показатели для их достижения. OKR подразумевает корреляцию целей команды и каждого ее игрока, дает возможность эффективного контроля задач. Также среди преимуществ:

согласованная работа команды;
прозрачность;
расстановка приоритетов;
высокий уровень вовлеченности сотрудников;
фокус на изменения и улучшения;
значительный рост и развитие;
универсальность — метод подходит как небольшим стартапам, так и крупным организациям.

Как правильно ставить цели по OKR

Существует несколько вполне конкретных принципов, согласно которым формулируются Objectives & Key Results:

1. 1. цели должны быть амбициозными и трудновыполнимыми, но при этом достижимыми;
  2. целей ставится не менее трех, но не более пяти для каждого отдела компании;
  3. цели предполагают достижение качественно новых результатов, а не поддержание старых;
  4. формулировки целей — максимально конкретные. Рекомендуется избегать формулировок «улучшить», «облегчить», «упростить» и т.п.;
  5. результаты целей должны быть легко измеримыми, при этом для каждой цели ставится минимум три параметра ее достижения, каждый из них предполагает легкое подтверждение.
  6. Чаще всего ОКR не связывают с системой оплаты и премирования, дабы сотрудник не воспринимал амбициозные задачи как угрозу для своего финансового благополучия.

Еще один важный момент: считается, если цели, поставленные по OKR, достигнуты на 80% и более, значит, это были слишком легкие цели. Достижение менее 50% считается неудачным результатом. Оптимальный параметр — 60–70% выполнения целей.

Среди минусов методики отмечают сложность достижения амбициозных целей, растянутость во времени (поскольку крупные задачи требуют достаточно много времени для их реализации) и стрессовую составляющую для команды, которая будет переживать за невыполнение результата. Несмотря на это, OKR применяют многие известные корпорации: Google, LinkedIn, Intel, Oracle, Twitter и другие.

Правила проведения методики

Часто когда что-то идет не так, люди склонны воспринимать это как кризис и искать виноватых. В таких случаях им бывает трудно абстрагироваться от эмоций и оценочных суждений. Но этому стоит учиться, если вы хотите выносить из каждой проблемной ситуации уроки и пользу.

Вот несколько советов, как сделать процесс обсуждения проблемы по методике пяти почему максимально эффективным :

Проводите встречу, по возможности, сразу после обнаружения проблемы для максимально эффективного ее решения «по горячим следам».
Ищите ответы, основанные на фактах: они должны быть отчетом о событиях, которые действительно произошли, а не предположениями о том, что могло произойти.
Сформируйте полную картину, прежде чем делать какие-либо выводы. Задавайте вопрос «Почему?» столько раз, сколько необходимо, пока команда не сможет определить основную причину исходной проблемы.
Останавливайтесь вовремя. Вы узнаете, что докопались до истины, когда на вопрос «Почему?» больше не будет звучать полезных ответов.
Если вы определили более одной существенной причины, повторите этот процесс для каждой из различных ветвей анализа, пока не найдете основную причину для каждой из них .
Цифра «5» из «5 почему» на самом деле просто номинальна. В некоторых случаях вам может потребоваться спросить «Почему?» еще несколько раз, прежде чем вы доберетесь до корня проблемы. В других случаях вы можете достичь этой точки до того, как спросите «Почему?» 5 раз.
Не задавайте слишком много вопросов «Почему?», после того, как получили ответ на главный вопрос и определили первопричину. Если вы продолжите работу, вы можете получить массу необоснованных предложений и жалоб, что не является целью данного обсуждения. Сосредоточьтесь на поиске первопричины.

Важно помнить, что практически любую проблему можно предотвратить, поскольку часто они вызваны недостаточно надежными системами, а не индивидуальной некомпетентностью. Даже если сотрудник совершает ошибку, необходимо задать вопрос: «Почему наши инструменты позволили допустить эту ошибку так легко?»

Метод «90 на 30»

Кто придумал: Тони Шварц, писатель, блогер и основатель компании The Energy Project.

В чём заключается: по этому методу на работу отводится полтора часа (90 минут), а после — полчаса на отдых. После этого цикл повторяется. Каждый полный цикл занимает два часа.

Важно: первые циклы отводите на самые важные и сложные дела, а следующие – на менее важные. Вариант метода: частный случай метода «90 на 30» — метод «52 на 17»

Отличие в цифрах: здесь рабочий цикл занимает 52 минуты, а отдых — 17 минут. Используйте этот вариант, если чувствуете, что у вас нет сил работать полтора часа без перерыва

Вариант метода: частный случай метода «90 на 30» — метод «52 на 17». Отличие в цифрах: здесь рабочий цикл занимает 52 минуты, а отдых — 17 минут. Используйте этот вариант, если чувствуете, что у вас нет сил работать полтора часа без перерыва.

Кому подходит: метод универсальный. Лучше подойдёт тем, кто привык мыслить временными интервалами и отводить на работу определённое время. А чтобы понять, какой временной интервал лучше подходит вам, можно попробовать оба варианта метода.

Можно ли есть с пола?

Правило известно человечеству очень давно. Но ученые как-будто даже не думали проверить его на достоверность. Поэтому, в 2003 году этим занялась девушка по имени Джиллиан Кларк (Gillian Clarck), которая проходила стажировку в исследовательском университете американского штата Иллинойс. В начале своей научной работы она помыла полы во всем университете и изучила состав грязной воды. К ее удивлению, опасных бактерий в ней обнаружено не было. Скорее всего, это было связано с тем, что полы в заведении почти всегда были сухими, а для размножения бактерий важна влага.

На сухом полу меньше микробов, чем на влажном

Поэтому молодая исследовательница решила ронять печенье и мармелад на заранее подготовленное покрытие. Она взяла гладкие и шершавые плитки и покрыла их слоем бактерий кишечной палочки (Escherichia coli). Вот тут-то и выяснилось, что опасные микробы способны прилипнуть к еде даже за пару секунд. То есть, знаменитого правила 5 секунд не существует и если еда упала на пол — ее лучше выбросить. Ведь кто знает, вдруг на полу есть бактерии кишечной палочки? А ведь они являются возбудителями желудочно-кишечных инфекций и многих других опасных заболеваний.

Кишечная палочка под микроскопом

За проделанную работу Джиллиан Кларк была удостоена Шнобелевской премии. Она обычно дается за научные исследования, которые «сначала заставляют смеяться, а потом — задуматься». В рамках своего проекта она также выяснила, что с правилом 5 секунд знакомы 70% женщин и 56% мужчин. Причем женщины пользуются этим правилом чаще, чем мужчины. Вдобавок, печенье и другие сладости поднимаются с пола и съедаются чаще, чем овощи.

Ограничения метода 5 Почему

Метод 5 Почему –
это отличный способ для выявления коренной причины за довольно короткий
промежуток времени, однако его скорость и простота также может влиять на
истинность найденной причины. Вот некоторые из ограничений анализа:

Не
всегда анализ приводит к выявлению первопричины, если ситуация не известна
членам команды. Другими словами, если команда не обладает необходимыми знаниями
или опытом для определения причины, будет трудно достигнуть результата.
Анализ
может быть прекращен, при обнаружени симптомов, вместо детального изучения
проблемы.
Тендеция
интерпретировать новые доказательства для поддтверждения собственных гипотез –
бывает движущим фактором для некоторых членов команды во время анализа. Это
означает, что участники будут всячески выводить логику на корневую причину,
которую они для себя определили в самом начале.
Необходимо
вовлечение экспертов, чтобы предотвратить предвзятые выводы. Эксперты в данной
области могут помочь минимизировать риск односторонних выводов и проведести
объективный анализ.
Члены
команды склоны выводить логику в области вне зоны их ответственности (плохой
поставщик, плохой персонал…), чтобы избежать лишних активностей. Во время
анализа 5 Почему необходимо уделять больше внимания на действия, которые
команда может сделать в условиях текущей реальности.

5. Сфера банковского обслуживания и пять почему

Реальный пример, взят из собственного практического опыта.

Проблема. В банке длинная очередь, клиенты стоят в очереди больше часа.

Почему в офисе длинная очередь, клиенты стоят в очереди больше часа? Потому что каждый сотрудник долго обслуживает клиента.
Почему сотрудники долго обслуживают клиента? Потому что приходится 3 раза вводить данные одни и те же в форму вручную.
Почему приходится 3 раза вводить данные одни и те же в форму вручную? Потому что форма (программа) не позволяет это сделать автоматически.
Почему ПО не позволяет это сделать автоматически? Потому что не выделяет строку для копирования в программе.
Почему не выделяет строку для копирования в программе? Разработчики не учли.

Решение.

Соответственно, по итогам этих вопросов родилась инициатива, а затем техническое задание для IT разработчиков. Это был реальный пример, когда один из руководителей пришел на Гембу (почитать можно здесь), увидел эту проблему своими глазами. Поспрашивал сотрудников и выслушал предложения.

В итоге была сделана доработка в программе, и авто заполнение было автоматически.

Синергия людей

Часто случается, что несколько творческий людей могут вместе создавать абсолютно гениальную работу. Работу настолько высокого уровня, что их сложно обойти кому-либо еще. Подобное можно наблюдать среди музыкальных групп или в среде медиа. Например, трое ведущих бывшего автошоу Top Gear (сегодня это Grand Tour) вместе делали и продолжают делать абсолютно гениальное автошоу. Каждый ведущий по отдельности сам по себе интересная личность. Но вместе они превратились в легендарную тройку. В итоге их успех не смогли повторить ведущие национальных версий Top Gear в Америке (США), Австралии, России, Кореи или той же Великобритании после увольнения команды из Джеймса Мэйя, Джереми Кларксона и Ричарда Хаммонда.

Часто бывает так, что интересная идея подхватывается одним из участников команды, дополняется и в итоге — получается нечто новое, что каждый по отдельности сделать бы не смог.

Я уже писала о том, как преодолеть привычку со всем справляться в одиночку и научиться обращаться за помощью. Сегодня хочу поговорить об эффекте синергии, который превращает совместные усилия по решению любых задач в нечто гораздо большее, чем просто арифметическая сумма усилий и возможностей нескольких людей. Я считаю, что не пользоваться этим прекрасным эффектом для скорейшего достижения своих целей – непростительное расточительство, а потому предлагаю узнать о применении синергии в вашей жизни из сегодняшней статьи.

Пример 5 почему в психологии

Очень часто эта техника практикуется на стадии самоанализа. Ведь все мы развиваемся, разве не так. Пример, из собственного опыта, когда только начинала выступать на людях и осваивала тренерскую профессию, то очень боялась выходить на сцену. (Подробнее, как избавиться от страха перед выступлением, можно почитать тут).

Проблема. Страх перед выходом на публику.

Почему есть страх перед выходом на публику? Потому что боюсь что-то забыть
Почему боишься что-то забыть? Потому не уверена, что помню весь материал.
Почему не уверена, что помню весь материал? Потому что, наверное, недостаточно репетировала.

В этом примере, ограничимся на трех вопросах, потому что решение уже проглядывается. Больше репетировать перед мероприятием, и проговаривать вслух презентацию.

Однако, именно здесь, может возникнуть разнообразие ответов:

Боюсь, буду плохо выглядеть.
Боюсь, не сработает техника.
Не знаю, как справиться с волнением, чтобы не заикаться.

В таком случае, задавайте вопросы дальше.

Также, при самоанализе может возникнуть риск расплывчатых ответов – «потому что неопытная». Копайте глубже и не дайте себя сбить с толку.

Заключение

Каждая команда сталкивается с препятствиями в своей повседневной работе. Устойчивые или повторяющиеся ошибки часто являются симптомами более глубоких проблем. Быстрые исправления могут показаться удобными, но они часто решают только поверхностные проблемы и тратят впустую ресурсы, которые в противном случае можно было бы использовать для устранения реальной причины.

И как бы ни был велик соблазн пойти по пути наименьшего сопротивления, именно детальный анализ первопричин позволит действительно исправить ситуацию. Именно использование правила «5 почему» поможет вам найти основную причину любой проблемы и защитить процесс от повторяющихся ошибок и сбоев.

Заключение

Мы с вами разобрали, что означает матрица Эйзенхауэра и как ее применять на практике.

В сутках у каждого человека по 24 часа. Только вот одни умудряются переделать за день или неделю массу полезных и важных дел, а другие только успевают удивляться, как их драгоценное время утекает сквозь пальцы.

Ни один метод управления временем не является панацеей. Но вы можете взять и попробовать. Если ваша жизнь после этого станет немного лучше и вы поймете, что на самом деле в сутках достаточно часов, значит, инструмент вам подходит.

Напоследок оставлю пару полезных ссылок, которые могут вам пригодиться:

Книги по тайм-менеджменту
Курсы по тайм-менеджменту

С вами была Ксения Молоканова. Всем удачных экспериментов и до скорого!